Verzuim is een keuze? Of een reactie?

Afgelopen maand was een drukke maand. Congres met ruim 400 bezoekers, opleidingsdagen en diverse offerte-aanvragen waarvan er een paar op mijn netvlies hangen vanwege dat ene stukje tekst dat voor de zoveelste keer voorbij kwam. Dit betreft werkgevers met meer dan 2.500 werknemers. Voor de beeldvorming geef het even verkort weer:

“We zijn van mening dat verzuim een keuze is van de medewerker en grotendeels beïnvloedbaar. Grotendeels, omdat er medische situaties kunnen zijn waarbij er geen sprake is van een keuze door de medewerker. We conformeren ons aan het gedragsmodel dat is gebaseerd op visie en het eigen regiemodel.” Verder komen zaken aan de orde dat de leidinggevende de mogelijkheden uitvraagt en dat HRM mede bepaalt of er sprake is van arbeidsongeschiktheid (hoezo Autoriteit Persoonsgegevens (AP), zie Abrona, maar die aansprakelijkheid regelen ze later vast wel een keer).

De proef op de som

Ik sta voor de groep, een klas met 17 studenten uit hoofdzakelijk de publieke sector en heb een paar vragen voor ze. ‘Wil degene die vindt dat verzuim een keuze en dus beïnvloedbaar is, de hand opsteken?’ Ik tel een stuk of 12 handen. Wie is van mening dat vitaliteit, duurzame inzetbaarheid en dynamische inzetbaarheidsprofielen geschikte tools zijn voor de aanpak van het verzuim? Wie is het ermee eens dat de leidinggevende de centrale positie in het verzuimproces moet hebben? Wie van jullie is van mening dat dit het voorbeeld is van een moderne en bovenal sociale werkgever? Dat het van goed werkgeverschap getuigt wanneer een werkgever op deze wijze met verzuim bezig is en het beleid daarop schrijft? Bij al deze vragen minstens 12 tot 15 handen in de lucht. De uitkomst van het vragenrondje lijkt me evident: voor de meeste studenten klinkt het model als muziek in de oren!

Als ik al verrast ben door de uitkomsten van de studenten, hoe moet het dan ‘buiten in de BV-Nederland’ wel niet zijn? Dat ik zelf anders naar dit model kijk, zal lang niet iedereen verrassen en ik zal uitleggen waarom dit zo voor mij is.

Andere visie: de soft risks

Het echte probleem achter verzuim en arbeidsongeschiktheid (hierna V&A) is dat de zogenaamde harde risicofactoren zoals bijvoorbeeld branchevergelijkingen, verzuimpercentages en meldingsfrequenties te eenzijdig, nietszeggend en te veel gemanipuleerd zijn. Om een beter en meer totaal beeld van V&A te kunnen krijgen, is het van belang om de zogenaamde soft risks in de beoordeling mee te nemen. Niet alleen omdat je de risico’s zo beter kunt inschatten, maar vooral ook om beter en effectiever naar de echte oplossingen voor de problemen te kunnen zoeken.

Even tegen alle vormen van omdenken, ombuigen, friskijken en dwarskijken in; V&A is een probleem dat de BV Nederland jaarlijks maar zo rond de 35 miljard euro kost. Dus we hebben het over een probleem en we zoeken naar oplossingen in plaats van een enkeltje perpetuum mobile van mindfucks te nemen en iedereen inclusief jezelf voor de gek te houden. (Tip: lees voor een brede glimlach m.b.t. dit soort jeukwoorden de column van Japke-d. Bouma in NRC 12 april 2017).

Oké, even terug naar de andere visie. Over het onderwerp eigen regie met verzuimbeoordeling en het uitvragen van mogelijkheden door de leidinggevende en/of de afdeling HRM kan ik kort zijn: veel succes met de werknemer en als het misgaat, met de AP! Een eigen regiemodel met verzuimverlof, demedicaliseren en/of uitvragen naar de mogelijkheden door de leidinggevende is niet toegestaan volgens de richtlijnen verzuim van de AP en de werkgever loopt hiermee groot risico op een boete van meer dan € 800.000,-.

Duurzame inzetbaarheid is niet hetzelfde als verzuimreductie

Assimilatie is de eerste van de soft risks die ik wil behandelen, in dit geval de assimilatie (gelijkmaking, gelijkstelling) van duurzame inzetbaarheid aan verzuimreductie. Duurzame inzetbaarheid heeft wel een (overigens actuarieel niet bewezen) preventief effect op toekomstig verzuim, maar is op zichzelf geen instument tegen bestaand V&A. Ditzelfde geldt voor vitaliteitsprogramma’s; ook hiervoor geldt dat er mogelijk een preventief effect op toekomstig V&A mag worden verwacht maar dat het opzichzelf geen instrument is waarmee op bestaand verzuim reductie zal worden behaald. Beide instrumenten zullen voor bestaande verzuim en arbeidsongeschiktheid met zekerheid niet de resultaten brengen die worden beloofd.

Een ander belangrijke assimilatie betreft de stelling dat verzuim (gebaseerd op visie en het eigen regiemodel) afgezien van medische kwesties, een beïnvloedbare keuze van de werknemer zou zijn. Verzuim als eigen en dus beïnvloedbare keuze van de werknemer is slechts (zeer) beperkt het geval, al is het maar omdat meer dan 50% (eerder richting 75%) van het verzuim direct of indirect een arbeidsrechtelijk karakter heeft. Zeer vaak heeft het verzuim dus juist veel meer te maken met de organisatie en nog vaker met de leidinggevende zelf. Denken dat de beïnvloeding van de werknemer de lading gaat dekken is veel te eenzijdig. Het simpelweg alles bij werknemer en leidinggevende neerleggen zal een averechts effect hebben en juist extra bijdragen tot onnodig meer complex en langdurig V&A.

Moet de werknemer worden beinvloed? Of juist de organisatie?

Obsoletie is de tweede soft risk. Vaak wordt obsoletie verward met vergrijzing en kiezen organisaties daarom voor duurzame inzetbaarheid als oplossing. Slijtage als technische kwaliteitsveroudering is echter slecht één van de 5 onderwerpen en de enige waarbij alleen de werknemer is betrokken. Voor onderwerpen zoals Atrofie (niet gebruiken of ondermatig gebruiken van competenties) of economische kwaliteitsveroudering op gebieden als functieveranderingen, marktontwikkelingen en interne en externe mobiliteit is veel meer nodig dan alleen de duurzame inzetbaarheid van de werknemer. Zeer vaak zijn er eerder verandering en/of aanpassing van de organisatie vereist dan dat de werknemer moet worden beïnvloed. In deze gevallen betreft het verzuim dus eerder een reactie dan een keuze.

Hoe vaak wisselen leidinggevenden tijdens de verzuimduur?

Transitie is de derde soft risk. Bij riskmanagement aangaande het onderwerp transities wordt aandacht besteed aan de problemen die kunnen ontstaan wanneer gelijktijdig toegepaste bedrijfsmodellen in de uitvoering conflicteren. Een voorbeeld is de verzuimduur van 2 jaar en het controlemoment voor de WGA T-2. Samengeteld betreft dit een cyclus van 4 jaar en er is per dossier V&A (bijvoorbeeld in de Zorg of het Onderwijs) maar zo € 200.000,- mee gemoeid! Door het te snel wisselen van bijvoorbeeld leidinggevenden en bedrijfsartsen in relatie de verzuimduur van 2 jaar zijn de voorbeelden van verzuimdossiers die tussen wal en schip vallen (of kwijt raken) talloos. Wie heeft er nog overzicht wanneer wanneer er alleen al tijdens de duur van het verzuim bijvoorbeeld 1 of meerdere wisselingen van de leidinggevende hebben plaatsgevonden?

Structurele aanpak met kwadrantmethode V&A

Om tot een structurele aanpak van het verzuim te komen waarbij voor het vinden van oplossingen de samenhang met de organisatie essentieel is, kan bijvoorbeeld een kwadrantmethode V&A worden gebruikt. V&A vloeit immers niet voort uit vooraf vaststaande resultanten (bijvoorbeeld de suggestie dat het een keuze is) die overal vanuit dezelfde visie met dezelfde training kunnen worden opgelost. V&A kan niet los worden gezien van het grotere geheel: de organisatie, wet- en regelgeving, cultuur en gedrag, maar ook risicogebieden als imago, assimilatie (gelijkmaking), transitie en obsoletie.

Wat vertellen de onderstaande afbeeldingen bijvoorbeeld? Wat gaat er gebeuren wanneer er niets verandert en wat zijn de te nemen stappen om te voorkomen dat er richting 2021 ergens een totaal onhoudbare situatie ontstaat met mogelijk complex verzuim als gevolg?

De meeste mensen concluderen uit deze afbeeldingen dat de werknemer de aansluiting met de
functie dreigt te verliezen en er dus werk aan de winkel is. De werknemer zal zich moeten ontwikkelen en in het kader van duurzame inzetbaarheid scholing en coachingstrajecten moeten gaan volgen om uitval te voorkomen. Startdatum liefst nog in 2017 want er is geen tijd te verliezen!

Iedereen mee eens? Mooi, dan ziet de toekomst er in dit geval conform de volgende afbeelding uit. Er is bijna geen binding meer tussen de competenties van de werknemer en de functie-eisen van de werkgever.

Valkuil: de werknemer als het probleem zien

De valkuil is dat de werkgever het probleem is, niet de werknemer. Er is in dit voorbeeld sprake van waardevermindering van menselijk kapitaal door Atrofie: de werkgever maakt geen of ondermatig gebruik van de competenties van de werknemer. De verandering die hier nodig is moet vooral bij de organisatie worden gezocht: de werknemer is zijn/haar functie aan het ontgroeien (weergegeven door de bewegingsrichting van de gele pijlen). Organisaties die moeite hebben met veranderen zijn klassiek sterk in het controleren of de werknemer wel binnen de afgesproken kaders van de functie blijft.

Waar staat de werkgever?

Is het dus een oplossing om alle verantwoordelijkheid en actiepunten bij de werknemer neer te leggen omdat verzuim een via de werknemer beïnvloedbare keuze zou zijn? Is er één pilletje voor maakt niet uit wat je hebt? In welke omgeving het probleem ook opduikt, wat de omstandigheden ook zijn, maakt niet uit: zolang het niet medisch is, is de oplossing altijd dezelfde? Er is niet eerst een constructief onderzoek nodig of er een mogelijke samenhang bestaat tussen de bron van het probleem en de uitvoering van de oplossing waarnaar gezocht wordt?

Een adequate ontwikkeling en inrichting van de aanpak voor V&A kan in mijn beleving niet zonder dat er vooraf een goede positiebepaling van een organisatie wordt gemaakt. Wat is de bloedgroep, of het DNA van de organisatie en welke aanpak hoort daarbij? Wanneer het V&A-DNA van een organisatie is vastgesteld is het van belang dat de aanpak van V&A daarop wordt afgestemd. Daarom zal een professional (en niet de leidinggevende die mogelijk deel uitmaakt van het probleem) in staat moeten zijn om voorafgaand aan de verzuimbegeleiding eerst een inschatting te kunnen maken welke begeleiding, welke aanpak, welke gesprekstechnieken en onderwerpen nodig zijn om de mogelijkheid voor het bereiken van een oplossing zo maximaal mogelijk te houden.

En tot die tijd ben ik erg benieuwd bij hoeveel procent van de (vaak publieke) organisaties die vinden dat verzuim een keuze is, het eigenlijk juist andersom is. Dat juist daar sprake is van bovengemiddeld ‘reactie-verzuim’ en zij zich het volgende moeten afvragen: betreft het verzuim een keuze of is het een reactie? Bijvoorbeeld een reactie op een moeizaam te veranderen en stroef lopende organisatie of (met) een disfunctionerende managementlaag? En het argument dat een reactie ook een keuze is, kan met een gracieus boogje voor een 3-punter richting prullenbak.

Dus is verzuim een keuze die de werknemer maakt? Komt vast voor, maar is procentueel verwaarloosbaar en zeker te klein om daarom bij voorbaat beleidsmatig alles bij de werknemer neer te leggen. Mijn antwoord aan de studenten? Dat verzuim standaard een keuze van de werknemer is, vind ik toch een beetje te kort door de bocht. Bij voorbaat daarom alle noodzaak tot verandering bij de werknemer neerleggen is niet echt heel sociaal. En de leidinggevende op basis van een paar trainingen gespreksvaardigheid achter het stuur te zetten lijkt erg op de student die het eigen examen mag nakijken. Onmogelijk objectief gelet op de grote kans op het eigen aandeel in de situatie en getuigt zo dus lastig van goed werkgeverschap. ‘De werkgever/leidinggevende heeft altijd gelijk’ ruikt naar de spruitjeslucht uit de jaren 90 en zero’s en kan ik niet echt modern vinden. Voor dit maatwerk heb je toch echt hoogopgeleide specialisten nodig die vanuit hun vakmanschap en objectiviteit ook de bal bij de werkgever neer kunnen/moeten leggen!