Dit is een oud nieuwsbericht. De inhoud kan inmiddels achterhaald zijn door recentere ontwikkelingen.
Uitgelichte opleidingen:

Denken of doen: is uw bedrijfsbeleid sociale zekerheid op orde?

Veel organisaties denken dat ze hun zaken op het gebied van verzuim en arbeidsongeschiktheid voor elkaar hebben. In werkelijkheid hebben ze vaak te weinig kennis in huis of is die onvoldoende geborgd. Hierdoor komt er van effectieve regie op de kostenrisico’s meestal niet veel terecht. Aandacht voor dit ‘corporate risk management’ is dan ook bittere noodzaak.


Corporate risk management staat voor effectieve regie op organisatieniveau ten aanzien van risico’s van verzuim en arbeidsongeschiktheid. Deze risico’s zijn omvangrijk en de financiële verantwoordelijkheid van werkgevers blijft maar toenemen. Veel bedrijven denken dat ze de zaken goed op orde te hebben, maar wie kan dat met zekerheid zeggen bij zulke grote verschuivingen? Denk aan de Bezava (modernisering van de Ziektewet) waaronder ook de toevoeging van het flexrisico aan de WGA, de invoering van de WWZ-verplichting om na twee jaar ziekte een transitievergoeding te betalen en de ‘beleidsregels de zieke werknemer’ van de Autoriteit Persoonsgegevens (AP). Geregeld het bedrijfsbeleid onder de loep nemen is absoluut een must voor elke organisatie en zeker nodig als gevolg van de AP-discussie.

Veel bedrijven werken met het Eigen Regie Model waar de bedrijfsarts juist op afstand wordt gehouden en de leidinggevende zelf het oordeel vormt of ziekteverlof wel of niet is toegestaan. Ze bedoelen het goed, maar zonder dat ze het weten lopen ze een groot risico op sancties van het AP.

Het is verrassend te zien hoeveel emotie er loskomt bij de nieuwe beleidsregels van het AP. Het is mijn inziens een aanscherping van de regels die we al kenden. En of we het er wel of niet mee eens zijn, doet er niet toe. Een werkgever mag de werknemer niet meer bevragen over zijn of haar mogelijkheden. Dit is een grote verandering. En gaat ook in tegen de vele jaren dat bedrijven geïnvesteerd hebben om de leidinggevende te leren praten en denken in mogelijkheden. Volgens het AP gaan bij het praten over mogelijkheden de verzuimgesprekken te vaak een medische kant op. Een werknemer kan zich onder druk gezet voelen om toch meer te delen dan hem lief is. Vandaar dat die taak om te vragen naar de mogelijkheden alleen is voorbehouden aan de bedrijfsarts. De werkgever krijgt deze mogelijkheden van de bedrijfsarts terug. Verder mag een werkgever geen bijzondere persoonsgegevens vastleggen. Dat mocht al niet, het wordt alleen op grote schaal gedaan. Wat een creativiteit ontwikkelen we om maar vooral het ‘oude’ in stand te houden. Een voorbeeld is een leidinggevende die in het verzuimsysteem het woord g r i e p met spaties opneemt. Want anders accepteert het systeem het niet.

Gevolgen van het eigen regie model

Naast het model om de leidinggevende te trainen als casemanager, is er ook veel geld geïnvesteerd in programma’s als vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Maar ondertussen krijgen ze loonsancties van het UWV omdat activiteiten zoals de probleemanalyse en het plan van aanpak veel te laat worden opgesteld. Onder het motto: ‘we dachten dat hij wel snel weer terug zou zijn’. En vindt de private WGA-verzekeraar dat ze een dermate slecht risico zijn dat ze niet meer verzekerbaar zijn of alleen tegen hele hoge premies. Wordt de organisatie keer op keer geconfronteerd met financiële tegenvallers? Dan is het tijd om het verzuimbeleid bij te stellen. Ook als het verzuimpercentage ogenschijnlijk mooi is, zelfs onder het branchegemiddelde.

Aan een verzuimpercentage heb je namelijk niet zo veel. Bij het Eigen Regie Model zien we vaak dat het kort verzuim relatief laag is, maar de grootste kosten worden gemaakt bij het lange verzuim. Bovendien kan een verzuimpercentage met allerlei kunstgrepen fictief laag worden gehouden. Een leidinggevende doet bijvoorbeeld niet zijn eigen werk, maar is wel weer met wat klusjes in de volle urenomvang aan het werk: dan tellen we hem nog maar voor 1% ziek. Realistischer is om te kijken wat de werkelijke loonwaarde is van de arbeid die hij verricht. Aandacht voor loonwaarde van passende arbeid moet meer en meer gaan toenemen. We investeren daarom in opleidingen en tools samen met loonwaarde-experts.

Inzicht in de risico’s

Wie de risico’s effectief wil managen, moet precies weten welke omvang ze hebben. Daarom is het cruciaal om inzicht te hebben in de geldstromen op het gebied van ziekte en arbeidsongeschiktheid. Want alleen dan is de urgentie van individuele maatregelen helder en is een goede afweging van kosten en baten mogelijk. Inzicht in de geldstromen vraagt onder meer om het inrichten van een standaard controlebeleid: welke UWV-beschikkingen ontvangen we, welke financiële lasten leveren die op, zijn die correct berekend, wat is er eventueel te winnen via bezwaar en beroep?

Kennis van en regie op de sociale zekerheid dient binnen de eigen organisatie opgepakt te worden, waarbij op onderdelen externe expertise ingehuurd kan worden. Een organisatie moet op zijn minst in staat zijn om kosten en baten correct te berekenen, anders kan er van effectieve regie nooit sprake zijn.

Zomaar een paar vragen

Ga eens vragen stellen aan uw organisatie. Zeker als er geroepen wordt: ‘we doen alles goed’. Welke maatregelen neemt de organisatie om effectief te werken aan schadelastbeperking? Is bekend hoeveel een WGA-instromer kost? Staan in het verzuimsysteem nog medische gegevens? Zelfs het woord griep mag er niet in staan! Waar komt die UWV-sanctie of oplopende premie vandaan? Wat is het werkelijke verzuim (mensen die niet werkzaam zijn in de eigen bedongen arbeid maar daar nog wel voor betaald worden). Als het kort verzuim in verhouding enorm laag is, zijn dan wel alle verzuimmeldingen in beeld? Benutten we alle mogelijkheden om de financiële risico’s rond verzuim en uitval te beperken of werken we juist met ons gedrag een hoger verzuim in de hand? Tussen wat we denken (beleid) en doen (uitvoering) kunnen grote verschillen ontstaan. Dat is een grote risicofactor, die veel meer zegt dan de hoogte van een verzuimpercentage.

Onnodig lang verzuim door miscommunicatie

Ook door miscommunicatie zien we vaak onnodig lang verzuim ontstaan. De vertrouwensband is vaak weg om nog tot goede oplossing te komen. Werknemers verdwijnen in de schuilkelder van verzuim en de terugkeerdrempel wordt groter en groter. Voor bedrijfsartsen zijn dit lastige gevallen, want hoewel er mogelijkheden zijn, kan men hier niets mee zolang het conflict door suddert. Wat duurt 2 jaar verzuim dan lang! Rekken, pappen en nathouden: elke casemanager herkent dit. Maar helaas, als verrassing op de koop toe volgt er vaak nog een (terechte) loonsanctie van het UWV.

Kompasgesprekken

Bij vastgelopen langdurige verzuimdossiers spelen vaak veel emoties en verborgen gedachten. We bepleiten altijd dat een volkomen onafhankelijke derde neutraal en objectief wordt ingezet om boven tafel te krijgen wat de werkelijke wensen en achterliggende motieven zijn. Vaak wordt iemand van HR zelf gevraagd om dit te doen, maar deze is per definitie niet onafhankelijk. Deze werkt altijd vanuit de rol werkgever.

Alleen vanuit een neutrale en objectieve setting kan het probleem in beeld worden gebracht, waarbij zowel werknemer als werkgever hun eigen wensen en eigen visie kunnen aangeven. We investeren daarom in een netwerk van professionals die in staat zijn om de zogenaamde Kompasgesprekken te voeren en te ontdekken wat er zich allemaal onder water afspeelt. Kompas staat voor richtinggevend voor het vervolgtraject. Door verborgen gedachten en gevoelens zichtbaar te maken, wordt er een meer werkbaar platform voor oplossingen gerealiseerd. Privacyborging staat bovenaan. Er komt niets naar buiten waarvan de betrokkene niet wil dat dit benoemd wordt.

Nauwe samenwerking tussen HR en Finance

In veel organisaties vraagt corporate risk management om het slechten van muren tussen afdelingen, in elk geval die tussen HR en Finance. Meestal zijn deze afdelingen elk verantwoordelijk voor een deel van de processen rond ziekte en arbeidsongeschiktheid. Goede samenwerking is daarom een voorwaarde om risico’s tijdig te signaleren en kansen zoveel mogelijk te verzilveren. Een goed voorbeeld is de uitvoering van de no-riskpolis. Optimale benutting van deze regeling is alleen mogelijk als HR consequent aanwezige arbeidsgehandicapten in kaart brengt, en Finance ziekmeldingen tijdig doorgeeft aan UWV. Bij een goede fiscale uitvoering kan slechts één succesvol beroep op de no-riskpolis een organisatie in totaal tienduizenden euro’s aan korting op de werkgeverslasten opleveren!

Inrichting casemanagement

Is in de organisatie helder wie wat doet? Wie heeft welke rol? Wie heeft welke bevoegdheden? Zijn er interventiebudgetten? Binnen de VeReFi-norm hanteren we dat elke organisatie een budget vrijmaakt van 10% van de ziekengeld loonschade. Dit budget moet al ingezet worden tijdens de cruciale beginfase van de begeleiding en kan bijvoorbeeld dienen voor nadere duiding van psychische klachten, verdere uitvraag van de bedrijfsarts, een expertise-onderzoek of een arbeidsdeskundig onderzoek.

Voorwaarde is dat ieder zijn juiste rol neemt. We geloven in een goede samenwerking tussen casemanager en bedrijfsarts. De bedrijfsarts die de mogelijkheden duidt en de werkgever die daar samen met de werknemer actief op stuurt binnen de wettelijke kaders.

Onderscheid in type casemanagement

Belangrijk is ook dat er meer inzicht komt in de verschillende typen casemanagers. De casemanager die werkt namens de werkgever (verzuimbegeleiding en re-integratie) en de casemanager die werkt onder auspiciën van de bedrijfsarts (taakdelegatie). Casemanagement onder Taakdelegatie is namelijk een wezenlijk ander vakgebied waar strakke spelregels voor gelden. Een casemanager TD inventariseert in opdracht van de bedrijfsarts de achtergronden van het verzuim en brengt in kaart welke belemmeringen en mogelijkheden er zijn. De casemanager TD verzamelt alle benodigde informatie die de bedrijfsarts in staat stelt een (bijstelling) probleemanalyse te maken. De bedrijfsarts moet d.m.v. toetsing, coaching en intervisie, borgen dat de casemanager Taakdelegatie niet zelf interpreteert en beoordeelt.

Gouden toekomst

Alleen onder taakdelegatie kan de casemanager medische gegevens uitvragen en vastleggen in het medisch dossier. De nauwe samenwerking tussen bedrijfsarts en casemanager die noodzakelijk is om deze constructie te laten slagen, biedt bovendien de mogelijkheid medische en procesbegeleiding optimaal op elkaar aan te laten sluiten. We zien een gouden toekomst voor de gekwalificeerde en opgeleide casemanagers taakdelegatie. Het is het antwoord op de gehele AP-discussie en ook het antwoord op de schaarste onder de bedrijfsartsen. Werken in een taakdelegatie is een vakgebied apart. Jammer dat deze vorm van werken nog vaak wordt afgeschilderd als een veredelde secretaresse van de bedrijfsarts. Zijn we bereid anders hiernaar te kijken en om de mogelijkheden van deze nieuwe modellen te zien?

Denken in mogelijkheden

Wij denken in mogelijkheden en kansen. Kansen voor een ieder die dit vakgebied beheerst en daadwerkelijk sturing zet op maximale inzetbaarheid. Een werknemer inzetten op zijn kwaliteiten en sterke punten. Vandaar ook ons initiatief voor het grote VeReFi congres ‘Denken in mogelijkheden’: waar liggen kansen en hoe houden we de sociale zekerheid sociaal en betaalbaar? Op dat vraagstuk gaan we in op het congres op 11 april a.s. te Nijmegen-Lent. Ik ontmoet u daar graag.

1 Reactie

  1. Fijn dat jullie weer een congres geven in april. Bij mij leeft de behoefte aan een professionele en vakinhoudelijke bijscholing. Daarnaast ook gemengde gevoelens bij de AP en haar beleid, jurisprudentie en gevolgen voor werkgever en werknemer. Werkgever loopt bijna een risico om te vragen hoe het gaat als oprechte interesse. Privacy is belangrijk, maar dit gaat wel ver. Win win situatie voor werkgever en werknemer heeft hierin eerder nadeel dan voordeel. Persoonlijk geeft het mij als arbo verpleegkundige, ervaring met spreekuren en het daarin kunnen sturen van werknemers vanuit hart en hard meer mogelijkheden. Hopelijk voelen werkgever en werknemer geen belemmeringen door de AP om een gesprek te voeren en de mogelijkheden en beperkingen nader te verduidelijken zodat voor beide partijen een win win situatie ontstaat .

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *